*Definiciones de varios autores:
Fremont Kast (2003): La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
Idalberto Chiavenato (2007): La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
Certo Samuel (2001): La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.
Freeman y Gilbert (2008): La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.
Munch lourdes (2006): es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.
*Importancia de la toma de decisiones.
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión valida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
*Clasificación de la toma de decisiones.
-Por Niveles.
La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que realiza la decisión.
Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
Las decisiones tácticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
-Por Método.
Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones. Según esta clasificación se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas.
Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la toma de decisión.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.
-Síntesis.
Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se tiene en cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisión.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseño y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos para la resolución del problema. Estas coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la mayoría de las decisiones operativas. Ejemplos: La gestión de stocks. Sin embargo, también pueden existir decisiones estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la localización de la empresa entre otros; que si bien es tomada por la decisión de la empresa son estratégicas, pero sí que existen modelos matemáticos para resolver el problema de localización de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y elección. Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones tácticas, aunque algunas de las decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisión de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la mayoría de las decisiones estratégicas.
*Características de la toma de decisiones:
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:
-Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
-Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
-Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.
-Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos factores son relevantes se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
-Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
-Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y su complejidad es menor, mientras que las decisiones no programadas son aleatorias, requieren de mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles y más complejas.
*La toma de decisiones como ciencia y arte.
-Como Ciencia.
La ciencia está comenzando a iluminar el camino que nos permitirá entender por qué elegimos cuando elegimos. La noción de que somos seres conscientes, con el poder de ejercer la total potestad sobre nuestras propias elecciones en la vida, está siendo cuestionada.
Benjamin Libet demostró, a partir de estudios realizados en la Universidad de California, que antes de que un individuo esté consciente de una decisión particular como mover una pierna, hay áreas del cerebro que se activan. El proceso de toma de decisiones humanas está influenciado por procesos implícitos que muchas veces no alcanzan la conciencia. Muchas teorías asumen que las decisiones derivan de una evaluación de distintas alternativas de los posibles resultados con un análisis costo-beneficio. Pero la evidencia científica en la actualidad indica que decidimos, básicamente, con las emociones. Investigaciones recientes demuestran que la toma de decisiones es un proceso que depende fundamentalmente de áreas cerebrales involucradas en el control de las emociones. Tomamos decisiones permanentemente y la velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya tiempo para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Éstas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una puja entre los centros emocionales y los centros racionales.
-Como arte.
La toma de decisiones es un arte, y una habilidad que todo buen gerente debe poseer para crear valor en una empresa. Es indiscutible que la toma de decisiones tenga un componente racional, y que por lo tanto, se intente aplicar un método que contenga los pasos a seguir; sin embargo, es igual de irrefutable el hecho que existe un aspecto intuitivo que depende propiamente del tomador de decisiones. Este último se podría considerar un don, o lo que algunos conocen como sabiduría; en definitiva, es materia de estudio.
*Racionalidad y toma de decisiones.
El modelo racional para tomar decisiones:
-Investigar la situación.
Definir el problema.
Diagnosticar las causas.
Identificar los objetivos de la decisión.
-Desarrollar alternativas.
Buscar alternativas creativas.
No evaluar todavía.
-Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.
¿Es viable esta alternativa?
¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?
-Implantar la decisión y monitorearla.
*Ambiente de decisión (certeza, riesgo e incertidumbre).
-Certeza.
Es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y sé con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables y se está seguro de lo que va a pasar.
En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable.
Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
-Riesgo.
Una decisión ante un riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables.
El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia.
El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, investigaciones.
-Incertidumbre.
Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del comportamiento del contexto.
Estas decisiones admiten más de un resultado posible.
Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor.
El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse.
*Creatividad y toma de decisiones.
Se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo, y todos los factores analizados. En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción.
*Factores que influyen en la toma de decisiones (perjuicios, favoritismo, desconocimiento, miedo, falta de interés. Otros).
Errores comunes de decisión y prejuicios que comenten los Gerentes:
-Exceso de confianza: se produce cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño.
-Satisfacción Inmediata: describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Las opciones que brindan resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas que generan resultados a futuro.
-Efecto Ancla: los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior.
-Prejuicio de Percepción Selectiva: se produce cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.
-Prejuicio de confirmación: los tomadores de decisiones buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos.
-Prejuicio de Contextualización: se resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. La atención se enfoca en aspectos específicos de una situación y se los resalta, y al mismo tiempo se minimizan u omiten otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.
-Prejuicio de disponibilidad: los tomadores de decisiones tienden a recordar los eventos más recientes y vividos en su memoria, distorsionando su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados.
-Error de representación: se encuentran analogías y ven situaciones idénticas donde no existen, evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el parecido con otro evento o series de eventos.
-Error de casualidad: los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, olvidando que los mismos ocurren y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.
-Error de los costos irrecuperables: se produce cuando los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado. se fijan en pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro.
-Egoísta: ocurre cuando aquellos tomadores de decisiones toman rápidamente el crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos.
-Predisposición a la retrospectiva: es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.
-Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
-Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.
-Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
-Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
-Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
*Toma de decisiones individual y grupal. Ventajas y desventajas.
-Toma de decisiones individual.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida.
Ventajas.
- La decisión individual es una decisión que se toma en menos tiempo, es más rápida y ágil.
- Si la decisión es tomada por una única persona, su responsabilidad es más clara y se sume con más facilidad.
- El nivel de implicación con la decisión adoptada es mayor que si ha sido tomada por otra persona.
- El seguimiento y control de una decisión individual es más identificable.
Desventajas.
- La decisión que se toma individualmente podría ser de menor calidad que la decisión tomada en equipo o en grupo.
- La decisión tomada de forma individual contiene un solo punto de vista y pierde las perspectivas que da la decisión tomada en un grupo democrático.
- En la decisión que se toma personal e individualmente el grupo no participa y, por tanto, su nivel de implicación y colaboración es menor.
-Toma de decisiones grupal.
Es un método totalmente democrático y se pone en práctica, cuando el líder pone a su grupo de trabajo a decidir, sometiendo una votación y se realiza lo que el grupo decida.
Ventajas.
- Mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
- Mayor variedad de puntos de vista.
- Decisiones más complejas
- Incrementa la legitimidad
Desventajas.
- Los grupos tardan más en llegar a una solución.
- Puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.
- Problema se enfoca en las presiones de conformidad.
- La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente.
- Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, entre otros.
*Modelos para la toma de decisiones.
Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas, características psicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.
-Individuales.
-Modelo racional.
Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.
*Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1.- Definir el problema.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4.- Desarrollar las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
*Modelo de satisfacción.
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
*Modelo de selección.
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.
*Modelo psicológico.
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.
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