UNIDAD IV. COMPETENCIAS COMO SOLUCIÓN

    Una competencia es la capacidad para actuar de manera autónoma en contextos diversos movilizando de manera integrada conceptos, procedimientos, actitudes y valores.

    La competencia resolución de problemas es fundamental para el desempeño del ser humano en la sociedad. Esta le permite enfrentar múltiples situaciones, aprender y aplicar sus conocimientos para buscar, implementar y evaluar posibles soluciones, lo cual requiere de flexibilidad y apertura a nuevas alternativas no necesariamente conocidas.   

    La relevancia de esta competencia reside en el hecho de que las personas se enfrentan en su vida diaria a problemas de diferente naturaleza, a todos los niveles y en contextos diversos, que requieren ser abordados de una manera pertinente. Cada vez que se presenta una necesidad o una situación que no se ajusta a lo deseado, se hace necesaria la búsqueda de soluciones. El desarrollo de esta competencia no solo implica resolver problemas planteados, sino también la habilidad para problematizar la realidad, es decir, identificar nuevos problemas.

    Existen muchos y diversos tipos de problemas que pueden estar relacionados a distintas ciencias o áreas como  las ciencias sociales, la filosofía, las matemáticas, ciencias naturales, entre otras. En las relaciones humanas también se presentan problemas para lo cual es necesario que se desarrollen habilidades, valores y actitudes que faciliten la resolución creativa y pacífica de conflictos. 

*Componentes de la competencia.

-Identifica y analiza el problema

• Identifica la existencia de un problema y  los elementos que lo caracterizan.

• Considera el contexto en el cual se presenta el problema.

• Define el problema y realiza conexiones con situaciones similares o  distintas.

-Investiga y busca información

• Utiliza diferentes fuentes de información para comprender y determinar la mejor forma de acción.

• Selecciona y organiza la información. 

-Identifica estrategias y genera alternativas de solución

• Explora más de una estrategia posible. 

• Analiza y evalúa posibles soluciones determinando las consecuencias de cada curso de acción.

• Selecciona y aplica la mejor estrategia según la información y el contexto. 

• Enumera posibles pasos a seguir para solucionar el problema. 

• Implementa acciones concretas para resolver el problema.  

-Evalúa los resultados obtenidos para la toma de decisiones

• Analiza y evalúa los resultados obtenidos.

• Prueba otras estrategias en caso necesario.

• Comunica los resultados. 

*Criterios para su evaluación.

• Claridad en la definición del problema y en la identificación de sus causas y elementos.

• Flexibilidad al analizar distintos tipos de problemas y sus posibles soluciones. 

• Relevancia y pertinencia de la información recolectada. 

• Adecuación de las estrategias y procedimientos al tipo de problema y al contexto. 

• Flexibilidad en la búsqueda de posibles soluciones.

• Efectividad en la selección y adaptación de estrategias y procedimientos. 

• Rigurosidad y profundidad en la evaluación de los resultados.

• Perseverancia en el proceso de búsqueda de soluciones.

• Claridad en la comunicación de los resultados obtenidos.

*¿Qué son los niveles de competencia?

    Se define como el grado de competencia requerido en las funciones de una ocupación, obtenido como combinación de factores que determinan la complejidad, el grado de autonomía y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios del desempeño idóneo de esas funciones.

    El nivel de competencia constituye uno de los parámetros más importantes en las competencias laborales, ya que se refiere al nivel de complejidad de la función, al grado de autonomía en el desempeño laboral y de responsabilidad en una actividad. .

    El Nivel de Competencia comprende una combinación de factores que se requieren para el desempeño competente en la ocupación o campo ocupacional. La complejidad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño.

    Los (NCL) se han estructurado a partir del análisis de las funciones productivas. Su intención fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales. 

-Nivel 1: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles

-Nivel 2: Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboración de otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.

-Nivel 3: Amplia gama de diferentes actividades laborales desarrolladas en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos . Considerable responsabilidad y autonomía y, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.

-Nivel 4: Amplia gama de actividades profesionales o técnicamente complejas, llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.

-Nivel 5: Aplicación de una gran gama técnicas complejas, en una amplia e impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal y gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de análisis y diagnósticos, diseño, planificación, ejecución y evaluación.

UNIDAD III. PODER Y TOMA DE DECISIONES

*Conceptos de Poder según autores.

El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente "el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea".

Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".

Según Herrschaft, la definición de "poder hace referencia a la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de la probabilidad".

*Definiciones de Autoridad según autores.

En Aristóteles, la autoridad funge como el elemento indispensable para dirigir mejor los destinos de los ciudadanos, en beneficio de la comunidad; y de exigir, al mismo tiempo, el mejor ejercicio de las funciones de los demás, las cuales se inscriben dentro del ámbito de coordinación de las actividades que realiza la autoridad, de manera que siempre existe una relación directa entre el trabajo y la virtud.

Autoridad no es la superioridad de un poder que reclama obediencia ciega y prohíbe pensar. La verdadera esencia de la autoridad reside en no poder ser irracional, en ser un imperativo de la razón, en presuponer en el otro un conocimiento superior que rebasa el juicio propio. Obedecer a la autoridad significa entender que el otro, también la voz que resuena desde la tradición y la autoridad puede percibir algo mejor que uno mismo (Gadamer, 2000: 45)

Deseamos el poder para obtener, gracias a él, otra cosa. Es pues un valor 'extrínseco', es decir, vale en la medida en que contribuya a la realización de un fin valioso por sí mismo. Si el fin tiene un valor intrínseco, el poder es igualmente valioso. Podemos pensar en una sociedad donde el poder tuviera ese sentido positivo. Sería entonces el medio para lograr un bien común y el término de una voluntad general. Los miembros de una sociedad semejante coordinan sus fuerzas en la caza, suman sus esfuerzos en el momento de la cosecha, conciertan sus habilidades en el trabajo colectivo (Villoro, 2001: 81)

*Política Organizacional.

    Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa.

*Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

a) La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia).

b) La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos).

c) La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas).

    A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad.

*Tipos de modelos decisionales.

    Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se pueden definir como una representación simplificada de una parte de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. 

    El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa.

    Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el comercio y, especialmente en la producción como por ejemplo: modelos físicos, modelos esquemáticos, modelos matemáticos los cuales se dividen a su vez en determinísticos y probabilísticos. La última prueba de un modelo es si es útil o no al proporcionar un entendimiento de la situación real. Además es conveniente que el modelo tenga algún potencial de predicciones para que las decisiones concernientes a futuros casos puedan hacerse con predicción relativamente clara.

    El modelo clásico se encuentra fundamentado en el aspecto económico, por lo que el gerente requiere tomar decisiones que estén orientadas a lograr el mejor beneficio económico de la empresa, para la consecución de un conjunto de metas previamente establecidas y acordadas por la organización; por lo que los problemas son precisamente formulados y definidos, y la gerencia toma sus decisiones basándose en el manejo de la más completa información. Todas las posibles alternativas son analizadas y cuidadosamente.

    También existe el modelo de racionalidad limitada llamado también modelo Satisfactor o administrativo, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. 

    De igual forma, existe el modelo simplificado de la realidad, se evidencia cuando los encargados de tomar decisiones se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dió buenos resultados.

    Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito, modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

    Por su parte, Michael Porter estableció un modelo donde el proceso de toma de decisiones debe ser el producto de un análisis situacional que lleve a tomar la alternativa más conveniente para la organización, por lo que definición de una estrategias por parte de los responsables de dirigir una organización, bien sea una compañía o una entidad sin fines de lucro, requiere la implementación de una estrategia corporativa, la cual debe encontrarse plenamente vinculada a la realidad situacional en la que se desenvuelve la empresa, así como también a las características propias y particulares de la institución.

*Las 5 bases del poder.

-El poder legítimo, que es básicamente autoridad, ya que está basado fundamentalmente en la posición y rol que uno ocupa dentro de la organización, donde todo gerente tiene poder sobre sus subordinados y que se basa en algún mecanismo que la organización emite haciéndolo saber. Como hemos mencionado anteriormente el advenimiento de la organización matricial, la organización por proyectos, las re-ingenierías e implementación de normas ISO que muchas veces operan transversal y horizontalmente, presentan situaciones de conflicto y hacen un tanto difusa este tipo de poder legítimo como así también la autoridad.

-El poder “de las recompensas” que existe cuando una persona está en posiciones de controlar a otra u otras como consecuencia de recompensas que están a su disposición y que son valorizadas por el tercero. Debe tenerse en cuenta que las recompensas no tienen que ser necesariamente materiales, puesto que el reconocimiento de un trabajo bien realizado, propuestas de capacitación y un interés en la carrera de los subordinados pueden también pertenecer a esta categoría.

    Sin embargo Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional; 1999 – Argentina) hace mención a que dentro de las culturas latinoamericanas una gran mayoría de los gerentes se sienten que no tienen poder sobre sus subordinados y que eso debilita su autoridad, pues se basan en la concepción casi exclusiva de “que no manejan los recursos que sus subordinados necesitan”.

-El poder coactivo que se presenta en aquellas situaciones donde una persona tiene la capacidad y posibilidad de castigar tanto física como psicológicamente a otra persona con el propósito de tener control sobre ella. Es común que muchos gerentes consideren que no hacen uso de ésta opción y se sorprenden sobremanera cuando uno le manifiesta ciertas conductas gerenciales que corresponden a esta categoría como es el caso de un gerente que llama la atención de mala manera a uno de sus subordinados en la presencia de sus pares. Las opciones dentro de esta categoría son muchas y variadas y no solamente los propios gerentes departamentales hacen uso de esta opción sino que también lo utilizan muchos Gerentes de “Recursos Humanos”.

    Una práctica común de éstos últimos tiene que ver con “la amenaza sutil y subyacente de transferir a un participante organizacional a una región o sucursal lejos de donde está su familia”. Es sorprendente como los superiores por un lado consideran que no hacen uso de esta opción y por otro lado en el accionar diario es una de las prácticas más comunes en las empresas. Por eso cuando los gerentes manifiestan la hostilidad y resentimiento de algunos de sus subordinados deben apreciar si ellos mismos no están haciendo uso de medios de poder coactivo; y si efectivamente es así no deberían sorprenderse de las reacciones de sus propios subordinados.

-El poder basado en el expertise es el cuarto tipo de poder y tiene que ver con la información que posee el incumbente. Por ejemplo los vendedores poseen poder basado en el expertise cuando se reservan información que se relaciona con la venta de productos y servicios a los Clientes en su empresa. Cuanto más importante es la información que se posee, y son menores las fuentes alternativas que puedan obtenerlo, el poder es mayor. El poder basado en el expertise está muy disperso en toda la organización y no siempre guarda una relación directa con la jerarquía que ocupan los miembros organizacionales.

    Podemos decir que en general el poder legítimo, el poder basado en las recompensas y el poder coactivo no siempre están directamente relacionados con el poder formal, pero por otro lado es frecuente que así sea. En cambio, el poder basado en el expertise guarda muy poca relación con la autoridad formal. El poder basado en el expertise es lo que en gran medida aumenta el poder de aquellas personas que trabajan en el departamento de Investigación y Desarrollo. 

    Muchos gerentes se dan cuenta que su posición de poder se ve parcialmente reducida cuando tienen asistentes que desempeñan muchos de sus trabajos, participan en muchos de sus proyectos importantes y por lo tanto monopolizan mucha de la información del superior. En resumen, podemos decir que el poder basado en el expertise se presenta cuando una persona controla información que es valiosa para otra (s) personas.

-El poder “referente” se presenta cuando una persona quiere imitar o asemejarse a otra y se manifiesta a través del fenómeno de identificación. Cuando una persona es muy respetada por otra que la desea tomar como modelo, se convierte en una persona con poder “referente”. Este tipo de poder se asemeja en gran medida al poder de expertise en el sentido que guarda muy poca relación con la autoridad formal dentro de la organización. Algunos autores tienden a vincular el poder “referente” al carisma ya que involucra a conceptos tales como compromiso emocional y efectivo aceptación, deseo de seguir al referente o líder y la confianza que deposita en él.

UNIDAD II. TOMA DE DECISIONES

*Definiciones de varios autores:

Fremont Kast (2003): La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

Idalberto Chiavenato (2007): La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

Certo Samuel (2001): La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.

Freeman y Gilbert (2008): La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.

Munch lourdes (2006): es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.

*Importancia de la toma de decisiones.

    Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

    También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

    En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión valida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.

*Clasificación de la toma de decisiones.

-Por Niveles.

    La clasificación por niveles se realiza en base al nivel jerárquico que ocupa la persona que realiza la decisión.

    Las decisiones estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

    Las decisiones tácticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

    Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

-Por Método.

    Esta clasificación se realiza atendiendo al método utilizado para la toma de decisiones. Según esta clasificación se distingue entre decisiones programadas y decisiones no programadas.

    Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un método que ayude a la toma de decisión.

    Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los métodos anteriores ya no sirven.

-Síntesis.

    Esta clasificación se puede considerar una síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se tiene en cuenta a la vez el método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la decisión.

    Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseño y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear métodos previos para la resolución del problema. Estas coincidirían tanto con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la mayoría de las decisiones operativas. Ejemplos: La gestión de stocks. Sin embargo, también pueden existir decisiones estratégicas que sean estructuradas, como puede ser la localización de la empresa entre otros; que si bien es tomada por la decisión de la empresa son estratégicas, pero sí que existen modelos matemáticos para resolver el problema de localización de la planta de la empresa.

    Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemáticos en las fases de diseño y elección. Ejemplos: los planes de renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones tácticas, aunque algunas de las decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisión de fusionar la empresa.

    Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la mayoría de las decisiones estratégicas.

*Características de la toma de decisiones:

    Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

-Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectaran el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

-Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto pero si revertir es fácil se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

-Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un nivel alto, un impacto único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.

-Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto, si solo algunos factores son relevantes se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

-Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

-Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las decisiones programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto plazo, muy reversible y su complejidad es menor, mientras que las decisiones no programadas son aleatorias, requieren de mayor análisis y son de largo plazo, irreversibles y más complejas.

*La toma de decisiones como ciencia y arte.

-Como Ciencia.

    La ciencia está comenzando a iluminar el camino que nos permitirá entender por qué elegimos cuando elegimos. La noción de que somos seres conscientes, con el poder de ejercer la total potestad sobre nuestras propias elecciones en la vida, está siendo cuestionada.

    Benjamin Libet demostró, a partir de estudios realizados en la Universidad de California, que antes de que un individuo esté consciente de una decisión particular como mover una pierna, hay áreas del cerebro que se activan. El proceso de toma de decisiones humanas está influenciado por procesos implícitos que muchas veces no alcanzan la conciencia. Muchas teorías asumen que las decisiones derivan de una evaluación de distintas alternativas de los posibles resultados con un análisis costo-beneficio. Pero la evidencia científica en la actualidad indica que decidimos, básicamente, con las emociones. Investigaciones recientes demuestran que la toma de decisiones es un proceso que depende fundamentalmente de áreas cerebrales involucradas en el control de las emociones. Tomamos decisiones permanentemente y la velocidad de los eventos que nos suceden hace que no haya tiempo para racionalizar los pros y los contras de cada decisión. Éstas dependen de qué región cerebral emerge victoriosa de una puja entre los centros emocionales y los centros racionales.

-Como arte.

    La toma de decisiones es un arte, y una habilidad que todo buen gerente debe poseer para crear valor en una empresa. Es indiscutible que la toma de decisiones tenga un componente racional, y que por lo tanto, se intente aplicar un método que contenga los pasos a seguir; sin embargo, es igual de irrefutable el hecho que existe un aspecto intuitivo que depende propiamente del tomador de decisiones. Este último se podría considerar un don, o lo que algunos conocen como sabiduría; en definitiva, es materia de estudio.

*Racionalidad y toma de decisiones.

    El modelo racional para tomar decisiones:

-Investigar la situación.

 Definir el problema.

 Diagnosticar las causas.

 Identificar los objetivos de la decisión.

-Desarrollar alternativas.

 Buscar alternativas creativas.

 No evaluar todavía.

-Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.

 ¿Es viable esta alternativa?

 ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?

 ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto

 de la organización?

-Implantar la decisión y monitorearla.

*Ambiente de decisión (certeza, riesgo e incertidumbre).

-Certeza.

    Es aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y sé con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables y se está seguro de lo que va a pasar.

    En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable.

Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.

-Riesgo.

    Una decisión ante un riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. 

    El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia.

    El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, investigaciones.

-Incertidumbre.

    Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del comportamiento del contexto.

    Estas decisiones admiten más de un resultado posible.

Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor.

El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse.

*Creatividad y toma de decisiones.

    Se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo, y todos los factores analizados. En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción.  

*Factores que influyen en la toma de decisiones (perjuicios, favoritismo, desconocimiento, miedo, falta de interés. Otros).

    Errores comunes de decisión y prejuicios que comenten los Gerentes:

-Exceso de confianza: se produce cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño.

-Satisfacción Inmediata: describe a los tomadores de decisiones que tienden a querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos. Las opciones que brindan resultados rápidos resultan más atractivas que aquellas que generan resultados a futuro.

-Efecto Ancla: los tomadores de decisiones se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, se equivocan en ajustar adecuadamente información posterior. 

-Prejuicio de Percepción Selectiva: se produce cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

-Prejuicio de confirmación: los tomadores de decisiones buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y desechan información que contradice sus juicios previos.

-Prejuicio de Contextualización: se resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. La atención se enfoca en aspectos específicos de una situación y se los resalta, y al mismo tiempo se minimizan u omiten otros, distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos. 

-Prejuicio de disponibilidad: los tomadores de decisiones tienden a recordar los eventos más recientes y vividos en su memoria, distorsionando su capacidad de recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas distorsionados.

-Error de representación: se encuentran analogías y ven situaciones idénticas donde no existen, evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el parecido con otro evento o series de eventos.

-Error de casualidad: los tomadores de decisiones intentan darle sentido a eventos casuales debido a que  la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar, olvidando  que los mismos ocurren y no hay algo que pueda hacerse para predecirlos.

-Error de los costos irrecuperables: se produce cuando los tomadores de decisiones olvidan que las decisiones actuales no corrigen el pasado. se fijan en pérdidas anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro.

-Egoísta: ocurre cuando aquellos tomadores de decisiones toman rápidamente el crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos.

-Predisposición a la retrospectiva: es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.

-Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

-Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

-Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

-Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

-Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

*Toma de decisiones individual y grupal. Ventajas y desventajas.

-Toma de decisiones individual.

    La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida.

Ventajas.

• La decisión individual es una decisión que se toma en menos tiempo, es más rápida y ágil.

• Si la decisión es tomada por una única persona, su responsabilidad es más clara y se sume con más facilidad.

• El nivel de implicación con la decisión adoptada es mayor que si ha sido tomada por otra persona.

• El seguimiento y control de una decisión individual es más identificable.

Desventajas.

• La decisión que se toma individualmente podría ser de menor calidad que la decisión tomada en equipo o en grupo.

• La decisión tomada de forma individual contiene un solo punto de vista y pierde las perspectivas que da la decisión tomada en un grupo democrático.

• En la decisión que se toma personal e individualmente el grupo no participa y, por tanto, su nivel de implicación y colaboración es menor.

-Toma de decisiones grupal.

    Es un método totalmente democrático y se pone en práctica, cuando el líder pone a su grupo de trabajo a decidir, sometiendo una votación y se realiza lo que el grupo decida.

Ventajas.

• Mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
• Mayor variedad de puntos de vista.
• Decisiones más complejas
• Incrementa la legitimidad

Desventajas.

• Los grupos tardan más en llegar a una solución.

• Puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.

• Problema se enfoca en las presiones de conformidad.

• La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente.

• Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, entre otros.

*Modelos para la toma de decisiones.

    Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas, características psicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

-Individuales.

-Modelo racional.

    Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de retribución.

*Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1.- Definir el problema.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.

4.- Desarrollar las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

*Modelo de satisfacción.

    A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.

*Modelo de selección.

    También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.

*Modelo psicológico.

    Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.

UNIDAD I. NOCIONES PRELIMINARES PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

*Concepto de Problema.

    Un problema es una circunstancia en la que se genera un obstáculo al curso normal de las cosas. Su etimología nos demuestra que un problema es aquel que requiere de solución. A nivel social, el concepto más genérico de problema puede ser vertido en cualquier campo, porque en teoría, problemas existen en todos lados.

*Naturaleza de un problema.

    Un problema es algo que perturba la paz o armonía de quien o quienes la tienen, en la materia que estamos estudiando a los administradores no les agrada aceptar que sus organizaciones tienen problemas, en cambio un buen administrador esta consiente que para que una empresa funcione adecuadamente necesita conocer sobre los problemas que se encuentran dentro de su empresa, para así poder encontrar una buena solución y poder hacerles frente.

    Para poder encontrar o poder estudiar la naturaleza de los problemas nos podemos hacer las siguientes preguntas y poder obtener información certera sobre la misma.

1.- ¿Qué es lo que se hace?

2.- ¿Cómo se hace?

3.- ¿Con que frecuencia se presenta?

4.- ¿Qué tan grande es el volumen de transacciones o de decisiones?

5.- ¿Cuál es el grado de eficiencia con el que se efectúan las tareas?

6.- ¿Existe algún problema?

7.- ¿Si existe un problema, que tan grave es?

8.- ¿Si existe un problema, cual es la causa que lo origina?

   Estas preguntas les podemos dar respuestas conversando con personas que tengan conocimiento sobre esto, para así poder reunir detalles relacionados a la empresa, cuando no es posible conversar se pueden realizar cuestionarios.

*Problemas de acción y problemas de investigación.

    Una vez detectado el problema y se decide realizar un plan estratégico para afrontarlo, se tiene que analizar la situación. Hay que determinar los elementos más relevantes y obviar los que no lo son, analizar las relaciones entre ellos y la forma en la cual se puede influir en los mismos. Además, se tiene que tener en cuenta que cada persona enfrenta los problemas de manera diferente, basada en su experiencia, donde la recolección de información juega un papel muy importante en la toma de decisiones para encontrar la solución más adecuada del problema.

*Problemas simples, complejos y complicados.

-Problemas simples.

    Es aquel donde las relaciones causa y efecto son evidentes para todos y existe una respuesta correcta para cada una de las situaciones a las que se enfrenta.

-Problemas complejos.

    De acuerdo al ámbito de lo complejo no podemos predecir los resultados, aunque existen relaciones causa y efecto, estas no son visibles ni son fácilmente repetibles.

-Problemas complicados.

    Allí existen relaciones causa y efecto pero no son tan evidentes, pues hay un desfase en el tiempo o en el espacio que nos impide ver las conexiones de casualidad. En este tipo de problema no existe una única solución o respuesta para cada problema.

*Proactividad, reactividad y análisis del problema.

    La proactividad hace referencia a una actitud presente en algunas personas, que no permiten que las situaciones difíciles los superen; que toman la iniciativa sobre su propia vida y trabajan en función de aquello que creen puede ayudarlos a estar mejor. Pero la proactividad no se limita a una toma de decisiones o a iniciar un proyecto, implica además hacerse cargo de que algo hay que hacer para que los objetivos se concreten y buscar el cómo, el dónde y el por qué.

    La reactividad puede definirse también como el estímulo sensorial o inusual interés en aspectos del entorno, como lo puede ser la indiferencia al calor o al frío, así como dar respuestas adversas a sonidos o texturas específicas, también tener un sentido del olfato o del tacto exacerbado. La reactividad no deja de ser un resultado en la inteligencia emocional, para manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones con el fin de generar resultados positivos.

    El análisis de problemas; esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

    Es necesario tener una visión objetiva, y tener bien claro el compromiso de escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

*Valores y su clasificación.

    Los valores son todos aquellos principios que le permiten a los seres humanos mediante su comportamiento realizarse como mejores personas; es decir son esas cualidades y creencias que vienen anexadas a las características de cada individuo y que ayudan al mismo a comportarse de una forma determinada. Los valores posibilitan la determinación de nuestras prioridades, y ayudan a encaminar la vida del ser humano a una autorrealización; estas creencias permiten elegir al hombre entre una situación u otra, o entre una cosa u otra.

    Existen diferentes tipos de valores, también denominados valores universales que se caracteriza o se diferencian por lo que equivalen; entre ellos están:

-Valores personales.

    Son los valores a los cuales se les estima como fundamentos o normas indispensables para el levantamiento de nuestra vida, es decir los pilares fundamentales establecidos por sí mismo para vivir, que pueden variar de acuerdo a la persona.

-Valores socio-culturales.

    Estos son principios que enfocan en el comportamiento de cada individuo dentro de una determinada sociedad; con el correr de la historia estos han ido cambiando variando de acuerdo a la sociedad.

-Valores familiares.

    Estos se refieren a todos aquellos valores o normas inmersas o que imperan en una familia, y que permiten relacionarse entre sí; los valores familiares pasan de generación en generación que definen nuestro comportamiento dentro del ámbito familiar.

-Valores espirituales.

    Son patrones de comportamiento que a través de su práctica permiten que se tenga una relación con alguna deidad; es decir los valores espirituales generan que exista una conexión con Dios.

-Valores morales.

    Aluden a aquellos parámetros que posibilitan a la persona realizarse como mejor persona, que pueden ser desarrollados y perfeccionados por los mismos a lo largo de la vida.

-Valores materiales.

    Son aquellos valores que le permiten a un individuo la permanencia o estabilidad, relacionándose a las necesidades básicas existentes tales como la vestimenta, la comida, entre otras.

-Valores Organizacionales.

    Son aquellos valores definidos por una determinada organización o empresa inmersos en su política empresarial; entre los valores organizacionales se pueden describir: el trabajo en equipo, la honestidad, justicia, orden, limpieza, entre otros.

*Influencia de los valores en el análisis de problemas y toma de decisiones.

    Los valores nos rigen como seres humanos desde nuestras acciones y las decisiones que tomamos diariamente. Se puede decir que los valores son parte de nuestra esencia como personas, solo que hay que saber diferir cuando los sentimientos pueden tomar cartas en el asunto, y desde luego cuando se tengan que hacer a un lado para realizar la toma de decisiones correcta, pero no quiere decir que se debe ser más calculador, sino que se tiene que aprender a tomar decisiones adecuadas al conflicto sin importar que se usen los valores, siempre y cuando sea lo más conveniente.

*Contexto que prevalece en el ámbito laboral de un Licenciado de Gerencia de Recursos Humanos.

    Todo Gerente que forme parte de una empresa u organización tiene que asumir la responsabilidad de tomar decisiones ante cualquier conflicto o contingencia que se presente en la misma;  cuando lo hace el resto de la organización comprende que detrás de la decisión tomada por el gerente existen bases y razones claras que han llevado a tomar decisión, como lo es que allá analizado una determinada información que le ha permitido ver de manera objetiva el mejor camino. Es de gran importancia que la decisión se tome estando totalmente seguro para que de tal manera de evite tomar una decisión errónea y cause mayores problemas tanto a la organización como a los empleados.

*Análisis de preocupaciones. 

    Se puede definir el análisis de preocupaciones como un proceso o secuencia de pasos lógicos que permite definir, aclarar, priorizar y enfocar las distintas “preocupaciones” o “situaciones” a las que nos enfrentamos diariamente, tanto en el ámbito laboral como en el personal.

*Pasos del análisis de preocupaciones.

-Listar preocupaciones: Definir y listar todas las preocupaciones, sin valorarlas todavía.

-Separa preocupaciones: A veces, las preocupaciones no son claras o involucran varios temas, por lo tanto, hay que tratar de especificarlas para enfocarlas y pasar a la acción. Para que todos entiendan lo mismo, es necesario que el tema o preocupación sea definido con precisión y concisión. 

-Priorizar preocupaciones: El objetivo de priorizar las preocupaciones es abocarse y atacar aquellas más importantes.

*Métodos cualitativos y cuantitativos aplicados a la Gerencia de Recursos Humanos para el análisis de problemas y toma de decisiones.

-Métodos  cualitativos.

    Cuando utilizamos métodos cualitativos para la toma de decisiones, necesitamos recolectar información, sobre un problema dado, consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia; sin embargo, esta información puede ser o no real.

    Por lo tanto para comprobar la veracidad de la información existen algunas técnicas como:

• Lluvia de ideas: Es una técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y específica.

• Sinéctica: este método es muy similar a la lluvia de ideas. La sinéctica utiliza una herramienta: la analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o relación entre personas, hechos o términos, señalando características generales y particulares, generando razonamiento basados en las semejanzas halladas entre aquellos.

• Decisiones por consenso: Es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria.

• Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objetivo conocer la opinión de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto.

• Técnica de la pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha.

• Interacción didáctica: Esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado completa y la investigación amplia o las decisiones están divididas.

• Negociación colectiva: Es el procedimiento a través del cual uno o más empleadores se relacionan con una o más organizaciones sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo por un tiempo determinado, de acuerdo con las normas contenidas en el código del trabajo.

• Metodología Zoop: Es un sistema de técnicas y procedimientos para la planeación de proyectos.

-Métodos cuantitativos.

    Gracias a la ciencia administrativa se han desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas, de esta manera, la toma de decisiones se vuelve mucho más objetiva.

    Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

    A continuación se presentan algunas técnicas cuantitativas para la toma de decisiones:

*Matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.

• Árboles de decisiones: Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgo o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol.

• Sistemas de inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin él.

• Programación lineal: El objetivo primordial de la programación lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Estos corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos.

• Teoría de colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras que hay en algún punto del servicio.

• Teoría de redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos en grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.

• La programación entera: El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son método para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo masque simples términos numéricos.

• La simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteaos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La simulación cuantitativa más usada hoy en día.

• El análisis de Markov: Llamado así en honor de un matemático ruso que desarrollo el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tasa más difícil es reconocer cuando puede aplicarse. 

*Tormenta de ideas.

    Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad o resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un grupo. Dentro de las organizaciones es  importante  el uso de esta herramienta ya que fomenta el trabajo en equipo y motiva a la generación de opiniones  de  los  integrantes  de  los  grupos siempre  y  cuando  estas  sean coherentes de acuerdo al tema que se está abordando.

*Diagrama de Paretto.

    Ayuda  a  la  detección  de  problemas  que  tienen  más  relevancia,  visualmente permite identificar las minorías pero de características vitales a las cuales es  primordial prestarles atención y  así  tomar  decisiones para  llevar  a  cabo  una acción. En la figura – el eje vertical es la frecuencia con la que ocurren los valores de forma individual y el eje vertical derecho es el porcentaje acumulado. 

*Diagrama de Ishikawa.

    También conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado, el  nombre  de  este  diagrama  hace  honor  al  DR.  Kaoru  Ishikawa donde  el desarrollo esta herramienta mediante la observación de que un procedimiento no puede ser predecible sin tomar en cuenta todos aquellos factores que pueden originar  aquel proceso y de qué forma se interrelacionan entre sí. Este diagrama consiste en una flecha  horizontal la cual nos lleva al  extremo derecho donde nos lleva al “problema” que se deberá analizar pero a su vez contempla varios factores “causas” que están directamente relacionados con el problema que se está analizando, ya sea porque influyen o afectan.

*Diagrama de tallo.

    El diagrama de tallos y hojas (Stem-and-Leaf Diagram) es un formato para presentar datos cuantitativos en un formato gráfico, similar a un histograma.

Permite obtener simultáneamente una distribución de frecuencias de la variable y su representación gráfica. Para construirlo basta separar en cada dato el último dígito de la derecha (que constituye la hoja) del bloque de cifras restantes (que formará el tallo). 

*Distribución de frecuencia. 

    Las distribuciones de frecuencias son tablas en que se dispone las modalidades de la variable por filas. En las columnas se dispone el número de ocurrencias por cada valor, porcentajes, entre otros. La finalidad de las agrupaciones en frecuencias es facilitar la obtención de la información que contienen los datos. 

*Muestreo, encuesta, matriz de selección.

    Un muestreo es el procedimiento a través del cual es seleccionada una muestra (que es un subconjunto de elementos de una población, es decir, una porción de elementos extraídos de una población previamente definida) a partir de una población. El muestreo se refiere a esa reducción de elementos que componen a un universo o población, para así poder cumplir con la investigación correspondiente.

    La encuesta es un procedimiento dentro de los diseños de una investigación descriptiva en el que el investigador recopila datos por medio de un cuestionario previamente diseñado, sin modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la información ya sea para entregarlo en forma de tríptico, gráfica o tabla. Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, ideas, características o hechos específicos. 

    La matriz de selección es una herramienta para tomar decisiones en equipo, utilizando criterios ponderados y acordados. Esta herramienta se emplea para asignar propiedades a problemas, tareas, soluciones u otras opciones posibles.

    Debido a que la matriz de selección proporciona un enfoque lógico a la elección de un conjunto de opciones, es ideal para elegir un problema. Así mismo es posible usarla para evaluar y disminuir una lista de soluciones potenciales para un problema.